テレワーク×ジョブ型の時代に、自律した働き方で成果を出し続ける人材を育てる方法と技術

~『仕事と研修が一体化した 人の成長マネジメントの技術』出版記念 著者インタビュー~

行動科学専門家で発明家、そして株式会社ネットマンの代表取締役社長でもある永谷研一氏が、ベストセラーとなる自著『人材育成担当者のための絶対に行動定着させる技術』を大幅にリニューアルし、2020年10月1日に新刊として『仕事と研修が一体化した 人の成長マネジメントの技術』(ProFuture刊)を上梓した。

著者である永谷氏は、テレワーク時代とジョブ型雇用の時代に求められる「成果を出し続ける人材」を育てるポイントを、「仕事と研修の一体化」にあると説き、同著の中で仕事と研修を一体化する技術や、働く人をキャリア自律させる技術など、47の成長マネジメント技術を紹介している。

HR総研では、10月1日(木)、同著の刊行を記念してライブ配信セミナーを実施。著者である永谷研一氏をゲストに迎え、「人の成長マネジメントの技術」をテーマに人の成長をマネジメントするための考え方、具体的な手法について深掘りすると共に、今回の新刊の読みどころを語っていただいた。ここでは当日のライブ配信セミナーの模様を紹介する。

永谷 研一

発明家/行動科学専門家/株式会社ネットマン 代表取締役社長

1966年静岡県生まれ。1999年ネットマン設立。学校や企業にITを活用した教育サービスを手がけるパイオニア。行動変容を促進するITシステムを考案・開発し、日米で特許を取得。特にアメリカでは、日本人初の行動変容系システムの特許保持者となり、その功績が高く評価を受けO-1ビザ(卓越能力者ビザ)が認められた。行動科学や認知心理学をベースに、これまで1万5000人の行動変容や内省のデータを検証・分析し、目標達成のための行動習慣化メソッド「PDCFAサイクル」を開発。三菱UFJ銀行、ダイキン工業、シミックホールディングス、トリドールホールディングス、日立グループなど130社以上の人材育成プログラムに導入される。また、日本の子供たちの自己肯定感を高める社会活動を精力的に行なっている。4人の子の父。

寺澤 康介

ProFuture株式会社 代表取締役

1986 年慶應義塾大学 文学部 卒業。就職情報会社役員等を経て、2007 年採用プロドットコム株式会社(2010 年にHR プロ株式会社、2015 年にProFuture 株式会社に社名変更)設立、代表取締役社長に就任。2012 年にHR 総研を設立、所長に就任。日本最大級の人事ポータルサイト「HR プロ」、人事向けフォーラム「HR サミット」、経営者向けサイト「経営プロ」、アンケートメディア「PRO-Q」などを運営。

テレワーク時代の研修・人材育成の課題に応える大幅な改訂

寺澤 今回、コロナ禍のタイミングで前著『人材育成担当者のための絶対に行動定着させる技術』の改訂をお願いしたわけですが、改訂どころか新刊ではないか」と思われるほど大幅に書き換えられていますね。

 

永谷氏 前著では現場のニーズに基づいていない「やりっぱなしの研修」に関する問題を指摘しましたが、「やりっぱなしの研修」の9割方は人材育成部門が無理やり社員を集めて行っていた集合研修でした。しかし、コロナが発生したことにより、ほとんどの会社が集合研修を行えない状況に陥り、集合研修の数自体はかなり減っています。私が前著で指摘した「やりっぱなしの研修」の大半を占めていた集合研修は大幅に減りつつありますが、一方で急速に進んでいるテレワークの時代に相応しい研修のあり方や人の育て方など、新たな課題が生まれてきており、様々な事例をもとに改めて書き直したいと考えました。

 

寺澤 コロナによって従来の集合研修が行えなくなり、テレワーク研修やオンライン研修に切り替えざるを得なくなった状況で、企業の育成担当者は、「一人ひとりに対して行動変容や成果につながる学びを提供できるのか」と感じていると思いますし、一方で社員たちも「これまでのように学ぶことができるのか」という不安を感じていると思います。テレワークが進むことによって顕在化しつつある働き方の変化や研修のあり方の変化について、永谷さんはどのように感じていますか?

 

永谷氏 テレワークの時代で大きく変わるのは「OJT」のあり方だと考えています。職場で上司や先輩が張り付いて学ばせるOJTと集合研修や座学の「Off-JT」がよく知られていますが、OJTに関しては、上司の多くが業務とマネジメントを兼任するプレイングマネージャーとなったことで、コロナ以前から「今後は難しくなるだろう」と言われていたところ、さらにコロナによって上司や先輩が隣にいる状況を作りづらくなりました。コロナによってOJTの有効性や効率性の問題がより顕著になったと感じています。実はOJTとOFF-JTの中間には「OJD(On The Job Development)」という仕事をしながら人材開発をする手法があるのですが、今後は仕事と学びがより密着したOJDが注目されていくはずです。

自律型人材を養成するPDCFAメソッド

 

寺澤 多くの人の働き方がテレワークに移行することで、これまで以上に自律型の人材が求められる状況に変わりつつあります。また、永谷さんが書籍の中で書かれているように、テレワークによって社員の評価もジョブ単位で見ていかざるを得ない状況ですよね。雇用も評価もメンバーシップ型の傾向が強かった日本企業が、ジョブ型の考え方で評価を行うためには大きな変化が必要になるのでしょうか。

 

永谷氏 自律型人材の有用性が語られるようになって久しいですが、コロナによって本当に生々しい形で「自律」が求められる世の中に変わってしまいました。ベタな話をすると「家の中で誘惑に負けずに仕事をしなければならない」ということもありますし、リモート会議が一般的になって「発言せずに存在感だけで仕事をしていた人がバレてしまった」という話もあるように、雰囲気だけで仕事をするとか、雰囲気だけでマネジメントをすることが難しくなってしまったのです。テレワークが進んでいくこれからの時代、人材育成と評価に関してはITを活用した科学的なマネジメントが必要になるでしょうし、自律型人材の育成については私が定義したPDCFAメソッドを高速で回せるような人材が求められるようになるはずです。どちらもコロナ禍で始まった話ではなく、以前から言われ続けていたことが、より顕著化している状況です。

 

寺澤 自律型人材の養成を促進する「PDCFA」メソッドと言えば永谷さんですが、今回初めて耳にする方もいらっしゃると思うので、この機会に改めてPDCFAメソッドについてご説明いただけますか。

 

永谷氏 Pは目標設定であり、自分で課題を見つけて目標を立てる技術です。Dは行動習慣、自分で決めたアクションプランを続けていく技術。Cは内省、自分の経験を振り返る技術。そしてFはフィードバックです。独りよがりにならないよう、周囲の人の意見を聞いて学び合う技術になります。Fで得た多様な意見に基づき、自分軸に照らし合わせて行動を変えていく技術がAの行動改善です。このようにして目標を達成していくことで自分自身の「ありたい姿」を実現し、同時に新たな目標設定を行うというサイクルを回していくメソッドがPDCFAです。有名な「PDCA」に「F(相互フィードバック)」を追加することでサイクルを回しやすくしているほか、P・D・C・F・Aの意味付けを自律型人材に合わせて変えていることも特徴です。自分軸で仕事の成果を出しながら「ありたい姿」を実現することで、自分自身でモチベーションを作りながら変化していく。まさに自律型人材のあり方であると考えています。

 

 

寺澤 PDCFAはFの部分でフィードバックを受けるなど、周りの人を巻き込みながらPDCAを回していく仕組みですが、ITとの親和性も高そうですね。ITを使った研修の効果測定や評価などに関する技術についても教えていただけますか。

 

永谷 研修の効果測定に関しては「レベル1:Reactions(反応)」、「レベル2:Learning(学習)」、「レベル3:Behavior(行動)」、「レベル4:Results(結果)」の4段階があります。これらを今後、ITシステムを使ってどのように置き換えていくべきかについて説明します。

レベル1は研修後を受けた本人に書いてもらうアンケートやレポートになりますが、ITで履歴化して後から振り返ることにより、本人の成長実感につながります。一人ひとりの成長の軌跡をデータ化できることがITを使う大きなメリットになりますよね。

レベル2は研修による習熟度チェックであり、通常は確認テストなどで計測されますが、ITを活用することで「他者と比べて自分がどのくらいの位置にいるのか。他者と比べた時の強みと弱みはどこか」ということが即座に分かるようになります。ITシステムを活用せずに他者との比較を行う場合、全員のテストの結果を集めてエクセルで表を作ってレーダーチャートにして…と膨大な手間と時間がかかってしまいます。

レベル3は行動変容度の測定です。今までは1on1やサーベイで調査していましたが、ITを活用して行動と思考の見える化を行うことで組織全体のフィードバックの質が向上します。1on1では限界がありますからね。

レベル4は業績貢献度の効果測定ですが、今までは業績結果と上司の直感だけで測ることが一般的でしたが、短期的な業績結果による人材配置には問題があると考えています。私が人材育成の専門家として仕事をする際、常に大切にしてきたのは「遅咲きの人を見捨てない」ということです。短期的な成果が上がっていなくても、思考や関係性が成長段階にあればブレイク寸前である可能性も大きいですからね。そこでレベル4ではITを使って本人の学習・成長カルテを作り、直近の成果だけに頼らない本人の総合的な能力や頑張りをマネジメントに活かすことができるようになります。

 

寺澤 ITシステムを活用することで自然に蓄積されていくデータを活用することで研修の効果を測定することもできるし、長期的に人材の成長をマネジメントするためのツールにもなるということですね。上司と部下のやりとりもオンラインで行うテレワークの時代にフィットする手法と言えそうです。

 

自律を促す「問いかけ」を有効にするリスペクトし合う文化の醸成

寺澤 ここで、質問が届いていますので、いくつか答えていただければと思います。「最近ではOODAループ(※1)を礼賛し、PDCAを馬鹿にする論調が目立ちますが、PDCFAの発案者である永谷さんはどのように感じていますか」ということですが、いかがでしょうか?

※1:OODAループ=Observe(観察)、Orient(状況判断、方向付け)、Decide(意思決定)、Act(行動)の頭文字をとったもの。もとは航空戦に挑むパイロットの意思決定の際の思考法として提唱された。今では自ら考えて行動する自律型組織を創る思考法として注目されている。

 

永谷氏 OODAループは本質的なことを伝えていると思いますが、「だからPDCAはいらない」という方がいれば異論を唱えたいですね。私のPDCFAメソッドではPは目標ですが、目標や目標の上位にある背景や思いについて、私は「ありたい姿」と呼んでいますが、そのような設定があるからこそCの内省で俯瞰した思考ができると考えています。

単純に「3000万円の売上を立てる」「10本のアポを取る」といった目標では思考が浅くなってしまいます。「どうして3000万円の売上を立てたいのか、売上を立てることでどんな自分になりたいのか」という一つ上の視点があるからこそ、内省がクリティカルになり、批判的な思考法ができるようになります。OODAループの「アクションをしながら考えて改善していく」ことの重要性は言わずもがなですが、私自身は目的・目標について深く考えながら仕事をすることが重要であると考えています。

 

寺澤 永谷さんは以前から目標の立て方の重要性について言及されていますね。抽象的であったり、評価できなかったりする目標は、そもそも目標になっていないと。

 

永谷氏 本の中では目標を立てる技術についても説明しています。変化が激しい世の中なので、「目標なんて朝令暮改で変えていくべきだ」という意見もありますが、少なくとも目標を立てる技術と実践度が高い行動計画の技術については新人のうちに身に付けさせるべきだと思います。物事を分解して考えていく思考の助けにもなりますから。

 

寺澤 それでは次の質問です。「自律的な人材になってもらうために “自律的になれ” というのはダブルバインドのメッセージではないでしょうか。自律的になってもらうためには、本人がその気になるような働きかけや環境整備が必要だと思います。ITシステムを活用した研修効果測定による見える化もその一環ではあると思いますが、その他に効果的な働きかけや環境整備の方法はありますか」ということですが、いかがでしょうか。

 

永谷氏 自律的になってもらうために「自律的になれ」と発破をかけるのがおかしいというのは私も同感です。やはり効果的な働きかけが必要であり、本人が「こうありたい」「こう生きたい」と考えている部分を直接揺さぶるような問いかけをすることが必要になります。その際に用いられることが多いのが1on1ですが、上司と部下が互いをリスペクトしている関係性を構築できていない段階の1on1で、いきなり本人の生き方に関わるような問いかけをしても全部スルーされてしまうでしょう。

問いかけを行う下地として、上司も部下も互いの良い面を見る、リスペクトし合うという文化があることが重要です。私は「できたことノート」(クロスメディア・パブリッシング刊)という本の中で、互いに肯定し合う文化の重要性について書きましたが、何らかの方法で上司と部下がリスペクトし合っている状況を構築した後に「こういうことを目指しているなら、こういう見方もできるよね」といった問いかけを行うことで行動変容を仕掛けていくのです。すると本人も無理やり上から言われたことではなくなるので、自律を阻害するものにはなりませんし、気づきを与えることができると思います。たとえばリアルでもリモートでもいいので、朝会などの場で隣の人同士で「昨日できたこと」を伝え合うといった取り組みを行うことも、リスペクトし合う文化の醸成につながると思います。

 

ジョブ型の環境に適した研修アサインへの変革

寺澤 さて、話を書籍に戻しましょう。テレワーク化が進み、働き方や評価がジョブ型に変化していく中、仕事と研修をいかに組み合わせていくかについて、しっかりしたメソッドや技術が必要になると思います。今回刊行される『仕事と研修が一体化した 人の成長マネジメントの技術』の真価はまさにそこにあると思っていますが、人の成長を促していくための仕事と研修を一体化する仕組みについて、簡単に教えていただけますか。

 

永谷氏 “人の成長マネジメント”に関する基本的な考え方とプラットフォームは絶対に必要ですし、人の成長プロセスを会社の中で統一してルーティン化する必要があると考えています。まず重要なのが“研修アサインの考え方を変えていく”ことです。今までは人材育成部門が研修ラインナップを作って社員をアサインするという流れがありましたが、今後は現場の上司やプロジェクトリーダーが当該のプロジェクトやジョブ毎に社員が身に付けなければならないスキルを習得するための研修開発に関わり、彼らの指示に基づいて人材育成部門が研修を開発し、社員をアサインするという流れにしていく必要があります。

 

寺澤 なるほど、確かにジョブ型に対応した研修の考え方ですね。その時その時のジョブやプロジェクトでの成果を達成するために研修があると。また、今までは部下を研修に連れていかれた上司が「研修でプロジェクトの邪魔をされている」と、研修に否定的な態度を取ることもあったと思いますが、これからは上司やリーダーを巻き込んで行うべきだということですね。

 

永谷氏 その通りです。また、研修アサインのもう一つのポイントは本人自身の自己啓発です。会社の予算をもらって研修に行く人もいますが、土日や業務後に自費で研修に通ったり、ワークショップに参加したりする人も少なくありません。本を読んで勉強することなども含まれますが、そのような学びの一つひとつは本人の成長の証にもなります。自己啓発の研修で何を学んだかということも研修アサインの一つだと思っており、「どのような研修で何を学んだか」を、ITを活用した研修効果測定の話の中で登場した学習・成長カルテに登録・連携するような仕組みがあれば、本人の成長ポイントの見える化ができます。アメリカのLinkedInというSNSは自分の職歴やスキルを全て登録して転職の際に活用するわけですが、社内でのキャリアや研修で身に付けたスキル、自己啓発で学んだことの全てをカルテ化して持っておくことで、部署やプロジェクトを渡り歩くこともできるようになると思います。「キャリア自律」という言葉も、自分で勝手にキャリアを作るというより、自分のキャリアを明確に示せるツールを使って次の仕事へのアピールをしてくというイメージの方が近い気がしています。

個人のPDCFAと研修のPDCAの両輪を回すことで会社の成長力が生まれる

寺澤 自律型人材の成長を促すPDCFAサイクルがあり、それをサポートする研修やITの仕組みがあることで、仕事と研修が一体化していくことになると思いますが、研修そのものの仕組みについてのメソッドなどはありますか。

 

永谷氏 個人の成長に関してはPDCFAを活用しますが、研修そのものの仕組みとしては、「研修のPDCA」があります。まずPDCAの前にニーズの調査と研修の開発があり、Pが研修アサイン、Dが研修実施、Cが効果測定、Aがフィードバックと研修再検討です。

 

今までは研修のPDCAが回っていない会社も多かったと思うので、まずは研修自体のPDCAを回していくことが重要であり、個人はその過程でアウトプットされる成長の軌跡やカルテを参照しながら、PDCFAを回していくイメージです。つまり、会社全体としては研修のPDCAの仕組みを動かしつつ、社員個人はPDCFAを回していく。この両輪が会社の成長力という形として現れると考えています。

 

寺澤 新型コロナウイルスや産業構造の変化、DXの推進などにより、企業の中で求められる人材の定義も以前とは変わってきました。そうした時、会社としては社内の人材を全て入れ替えることができれば簡単でしょうが、それは不可能です。そうすると社内の人材をいかに成長させ、変化させるかが重要になり、自律型人材を養成するPDCFAと研修のPDCAが必要になると。永谷さんのお話を伺っていると何となく簡単なように感じてしまいますが、企業の人材育成部門は極めて難しい役割を担うことになるわけですね。

 

永谷氏 私はそれほど難しいことだとは考えていませんが、敢えて言うと、企業の人材育成部門が役割認識を変えることに抵抗があるのだと思います。人材育成部門の役割は単に研修を作って回すことではなく、現場のOJDのパートナーになることです。現場が困っているときに耳を傾け、現場のニーズに合わせた学びを提供していく姿勢が求められています。現場と離れた本社機構ではなく、「現場のリーダーの隣に座っているんだ」という気持ちを持ってほしいです。実際にコロナでリモートが進んだことにより、物理的に席を移す必要もなくなりましたからね。私は15年かけて「やりっぱなしの研修」を検証し、行動定着型の研修に変えるべく、行動定着のためのIT化と見える化を推進してきましたが、それでもまだ「研修のフォロー」という言葉があるように、研修がメインでフォローは後工程というイメージがあります。本来は後工程の方が本番、仕事の方が本番であり、仕事の中に学びが溶け込んでいる状態がベストです。

 

寺澤 今までは現場は現場、研修は研修と分けて考えることが当たり前でしたが、コロナでテレワークが拡大するなど様々なことが変わりつつある中で、そうは言っていられない状況になりました。人材育成部門や研修担当者自身が、いち早くマインドセットを変えていく必要があるのでしょうね。

 

永谷氏 まさにその通りだと思います。マインドセットが変われば人材育成部門の仕事もかなり楽しくなると思います。今までは研修を回すことで精一杯だったかもしれませんが、オンラインでのオンデマンド研修などを活用することで物理的な量や時間を削減できます。また、研修開発自体もタイムリーかつ短い時間で済むようになるはずです。1週間の研修や1日の研修ではなく、30分の研修を4つ作った方が効果的なケースが増えてきています。また、今まで以上に現場に近い関係性で仕事ができれば「また本社が何か言っている」というマイナスなことを言われなくても済みます。個人的には各企業の人材育成部門が、これまで以上に現場からの信頼や尊敬を得られる部門になることを期待しています。

 

 

 

寺澤 数々の重要なお話がありましたが、全てをつなげて理解いただくためにも、一人でも多くの人材育成担当者の方々に『仕事と研修が一体化した 人の成長マネジメントの技術』を手に取っていただければと思っています。

本日は本当にありがとうございました。

 

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