第1回：転換期を迎えている日本型雇用システム

日本の管理職の雇用は、すでにジョブ型化が進んでいる

寺澤　今日は、今、日本の雇用や働き方において起きている大きな変化や、それへの対応の道筋などについて、先生方のご意見を伺って、今後のHR総研の調査研究と情報発信の参考にさせていただきたいと思っています。

まず、雇用の変化について伺いたいと思います。経団連は、日本型雇用システムの見直しに向けて大きく舵を切ろうとしています。1月21日、経団連は今年の春闘に向けて経営側の指針となる「経営労働政策特別委員会報告」（経労委報告）を発表しましたが、その中で、日本型雇用システムは、経営環境の変化によって課題が顕在化しており、転換期を迎えているということをかなり明確に言っています。そして、各社の実情に合わせてメンバーシップ型を中心に据えながらジョブ型を広げていく、つまり個々の企業ごとに考えてメンバーシップ型とジョブ型を適切にミックスしていくことが今後の方向性であると打ち出しています。そのほかにも、新卒一括採用に加えてジョブ型採用を増やし、採用手法を多様化していくことや、長期・終身雇用を維持しつつ雇用の柔軟化・多様化を検討していくこと、人材育成は企業主導型から社員自律型へ移行すること、賃金はジョブ型とメンバーシップ型を併用し、年功型を薄めて適正に評価することなどの必要性を示しています。経団連がこのような提言を行っているように、日本の雇用というものは変わってきているわけですが、先生方は今の状況をどのようにご覧になっていますか。

今野　経団連の経労委報告では、メンバーシップ型だけではなく、ジョブ型との混合型にしましょうということを言っていますが、しかし、それはここ30年ぐらいで徐々に進んできていることです。例えば、1980年代、90年代ぐらいから管理職はかなりジョブ型になってきていて、人事制度の設計上からすると、管理職はジョブ型にしていくという流れが明確にできているわけです。ただ、それをどこまで下ろすかというと、日本は若者を社内で養成して一人前にするシステムを抱えていますから、その人たちをジョブ型にはできません。そうすると、どこまで下ろすのが最適なのかという制度設計上の問題はありますが、すでにメンバーシップ型とジョブ型のミックスは全体として進んでいます。ですから、正直に申し上げれば、「今更そんなことを」という印象を持たないでもありませんが、ここにきて、その流れが加速するかもしれないということは感じています。

寺澤　日本の場合、管理職にジョブ型が導入されたとはいえ、アメリカのように、そのジョブがなくなれば「さようなら」ということが簡単にはできません。やはり、仕事に人を割り当てるジョブ型本来の姿でなく、社内で異動させて雇用し続けるような傾向は相変わらずあるように思います。

今野　一方で、管理職以降はジョブ型にしてきましたが、管理職に上がれないホワイトカラーが大量に登場してきていて、業界によっては、そういう人たちが20年間給料が上がっていないということも普通になってきています。管理職ポストも90年代以降は減らされてきて、昔あった副部長、課長補佐といったポストは整理され、課長、部長というように明確化されました。ですから、全体とすると、もうすでにジョブ型がかなり進んでいると私は捉えていますね。

メンバーシップ型とジョブ型の混合型へ、全体的な移行は進むか

寺澤　諏訪先生は、今の状況をどうご覧になっていますか。

諏訪　バブル崩壊後、今までゆっくり進んできた動きが、ここに来て意識化され、加速しようとしているのだろうと思います。ただ、全てをジョブ型にするためには、社会システム全体を大きく変えなければなりません。学校教育のあり方や、高度知識社会に向けた大学院教育も変える必要があります。日本のように大学院への進学率が低い国は先進国の中でも例外的で、世界では、先端分野を中心に高等教育というものが、学部教育から職能教育を含めた大学院教育へ移ってきています。そうしたものがジョブ型と連動して動いていかないと、企業の中だけで何とかしようとしても難しいのです。
また、今野先生がおっしゃったように、管理職は広い意味でのジョブ型になってきていますが、ジョブ型を一般社員まで下ろしている企業はあまりありません。そのときに、一般社員から管理職に昇格する途中のプロセスにおいて、どんな業務にも携わるメンバーシップ型から、ある一定の業務を中心に携わるジョブ型に変えていく、その転換点や期間をどうするのかというのが一番難しい問題だと思います。さらに言えば、ジョブ型にしようとするとき、多くの日本の企業ではジョブディスクリプションが明確になっていないことも問題で、外国から来た社員がジョブディスクリプションを聞いても、はっきりしていないので困惑するという状況が続いてきたわけです。
メンバーシップ型とジョブ型の混合型と言っても、従業員のかなりを海外の人たちが占める企業と、全くの国内型ビジネスをやっている企業を同じようには議論できません。今後は、海外との間で激しい競争関係にあったり、グローバルにサプライチェーンを構築していたりするような企業では変化の動きが速まっていく一方、国内向けの製品やサービスを展開しているような企業では、そう簡単には変化が起きないのではないでしょうか。

問題は、若い人を社内で養成するシステムを残すかどうか

寺澤　先ほど、ここに来て変化が加速するかもしれないというお話が今野先生からありましたが、それはなぜでしょうか。例えば、自動車業界で自動運転や電気自動車といった新しい動きが出てくる中、従来培ったものが大きな変化にさらされているように、産業の構造変化のスピードが速くなってきて、日本型雇用システムがいよいよ本格的に転換点を迎えているからなのでしょうか。

今野　私は20年ぐらい前から同じことを申し上げていますが、まず、日本の人事の仕組みをいかに全体として設計するかというとき、若い人を社内で養成するシステムを残すか残さないかということが決定的な選択になります。これを残すと、養成期はジョブ型というわけにいかないのでメンバーシップ型、養成期が終わって一人前になったらジョブ型でよいのではないかと以前から考えています。
ただ、一気にはできません。諏訪先生のおっしゃるように、ジョブ型にするには職務を明確にしなければなりませんが、管理職は意外に明確ですから、そこから始めたということですね。この動きがなぜ加速していくのかというと、一つは、養成期に職能給で賃金を支払うと、パフォーマンスと賃金のギャップが少し大きく、企業にとって厳しくなっていることがあります。もう一つは非正社員との関係です。一人前になってからも職能給を続け、正社員と同じような仕事をしているのに賃金が違うとは言えなくなっている中、養成期が終わった後はジョブ型にすれば、この問題をほぼ解決できます。そうした要因が変化を加速させる可能性があります。いずれにせよ、今のシナリオは、新卒一括採用でも通年採用でもよいのですが、新卒で採用した人を5年、10年かけて社内で養成をする仕組みを残すことが前提です。これを外すと、また違う世界が出てきます。

寺澤　そこは、残した方がよいというのが今野先生のご見解ですか。

今野　そうですね。私は、残した方がよいと思っています。

企業外の人材育成システムが充実している欧米との違い

寺澤　諏訪先生はどうお考えですか。

諏訪　今、今野先生がおっしゃったのは非常に重要なお話だと思います。そこから考えなければならないポイントが二つあり、一つは、働き方改革における同一労働同一賃金に関して、同じ仕事をしても賃金に差がある場合は、なぜ差があるのか、合理的説明ができなければならないということです。何が合理的な差なのかについては、政府がガイドラインを出してはいますが、最終的には裁判所の判例が出てくるまではっきりしない部分もあります。当然、企業としてはナーバスになりますから、この点でかなりのドライブがかかってくることは確実でしょう。もう一つは、企業組織を支える人材をどのように確保していくかというとき、日本の場合、企業外での人材育成システムが欧米のように充実していないということです。要するに、多くの企業がインハウスブリーディングで全部やってきてしまったからです。

例えば、フランスでは労働保険などと似たような仕組みで、ある一定の能力開発の費用を徴収し、それを企業内外でのさまざまな能力開発の原資にするシステムが用意されています。ところが、日本では企業の外で本格的に職業訓練を行って人材を育成するシステムが学校制度を含めてそれほど機能してこなかったので、突然ジョブ型と言われても困るわけです。さらに、ジョブ型で、ジョブがなくなったらやめてもらうと言っても、欧米にあるようなそういう人たちの受け皿となるジョブ型の横断的労働市場が多くなく、その点も、日本は弱いのです。

ジョブ型へ変えるべきだということは長い間言われてきて、1950年代から60年代にかけても試みられたもののうまくいかず、その後の試行錯誤も、その繰り返しでした。おそらく今回も、やっては戻るということが多くの企業で行われるのではないかと思います。ただ今後、全体としてはジョブ型に移っていかないと、二つの問題が起きると私は考えています。

寺澤　どのような問題ですか。

諏訪　一つは、ライン型で昇進するのではなく、スタッフ型あるいはスペシャリスト型で昇進していくルートをつくっていかないと、たくさんいる中高年への対応が非常に難しくなるということ。もう一つは、ジョブ型で考えていかないと、個々人がキャリアを積んでいくときの目標が見えづらいということです。目標が見えなければ、深みのある勉強というものができません。つまり、これから若手の人材をいかにして伸ばすのか、また、その上の年代の人材をいかにしてやる気を失わせずに生涯学習し続けさせ、変化する経営環境のなかで評価できる戦力として確保していくかというところが難しくなるわけです。

〈第2回に続く〉