第2回:企業と働く人の関係性は変わるのか

法政大学名誉教授 諏訪 康雄氏
学習院大学 名誉教授/学習院さくらアカデミー アカデミー長 今野 浩一郎氏
ProFuture株式会社 代表取締役/HR総研所長 寺澤 康介

HR総研は、人事だけではなく、経営者、働く人の全てに情報提供を行う調査研究機関、「ニューHR総研」へとリニューアルを遂げた。そこで、今後、より広い層に向けた調査研究、情報発信を行っていくにあたり、法政大学名誉教授の諏訪康雄氏と学習院大学名誉教授の今野浩一郎氏を迎え、HR総研所長の寺澤康介も交えて鼎談を実施。今、日本の雇用や働くことをめぐって起きている変化と将来予測、企業と個人がそれにどう対応すべきかという方向性や考え方などについて、大きな視点から論じ合っていただいた。
今回は3回シリーズの第2回をお届けする。

諏訪 康雄

法政大学 名誉教授/日本テレワーク協会アドバイザー

1970年に一橋大学法学部卒業後、ボローニャ大学(イタリア政府給費留学生)、東京大学大学院博士課程(単位取得退学)、ニュー・サウス・ウェールズ大学客員研究員(豪州)、ボローニャ大学客員教授、トレント大学客員教授、法政大学大学院政策創造研究科教授、厚生労働省・労働政策審議会会長等を経て、2013年から法政大学名誉教授。

今野 浩一郎

学習院大学 名誉教授/学習院さくらアカデミー アカデミー長

1971年3月東京工業大学理工学部工学科卒業、73年東京工業大学大学院理工学研究科(経営工学専攻)修士課程修了。73年神奈川大学工学部工業経営学科助手、80年東京学芸大学教育学部講師、82年同助教授。92年学習院大学経済学部経営学科教授。2017年学習院大学 名誉教授、学習院さくらアカデミー長。

「総合職の肥大化」が問題を引き起こしている

寺澤 従来、日本の雇用においては、企業が親、社員が子供のような関係があって、企業が教育から何から全て用意し、終身雇用するかわりに、転勤でもキャリアチェンジでも、社員に言うことを聞かせるようなところがあったと思います。
しかし、ジョブ型になると企業はそういうことができなくなるでしょう。やはり、親子のような関係ではなく、契約を結んだ対等な関係になっていかないといけないのではないでしょうか。今後、ジョブ型への変化の動きと連動して、企業と働く人の関係性にも変化が出てくると思いますが、先生方はどのようにお考えでしょうか。

今野 今、転勤の話が出ましたが、日本の戦後の歴史を見ていくと、企業が人事権を持ってあちこちへ転勤を伴う異動を命じていたのは、いわゆる総合職でしょう。しかし、1960年代を考えると、総合職などほんの少数です。あとは、メーカーであればほとんどが工場の人ですから、職種限定、地域限定で働いていたわけです。そう考えると、今は総合職が肥大化しすぎているのです。もちろん、将来、企業の幹部になる人たちにはどんどん異動していろいろなことを経験してもらわないと困るでしょうが、総合職の中から、そういう人たちを切り分けて、それ以外の人たちは一般職化していく方が、制度の落ち着きどころとしてはよいのではないかと思います。

寺澤 今まで日本の企業は大卒を皆、総合職として採用し、職能型でずっと育ててきたものの、今や全員にそういう扱いをするのは難しいと。そこで、将来、会社の根幹を支える覚悟のある人たちには納得の上でそういう働き方をしてもらい、そうでない人たちには、地域限定正社員といったものも含めていろいろな働き方の中から選んで働いてもらう。そういう形で切り分けていくように変わらないといけないということですね。

今野 その場合に、今のように大卒で採用して何十年か競争させてから切り分けるのか、最初から切り分けるのがいいのかということを考えなければならないわけです。

幹部候補とそれ以外のジョブ型社員をいつ切り分けるか

寺澤 諏訪先生、いかがでしょうか。

諏訪 働く人の考え方も変わってきています。例を挙げれば、夫婦2人とも正社員で働いている場合に、2人分合わせて家計所得を最大化するのが合理的だと考えれば、必ずしもどちらかが無理をして頑張らなければならないということはなく、2人がそれなりにやっていく「そこそこ型」の方がいいと考える20代、30代の人たちが出てきていますね。
しかし、総合職というのは、今までの日本でそうだったように、片方が働かなくても1人で2人分を稼げる生活給を前提にした発想がありますが、そのかわりに相当の負荷がかかる仕事が課されるわけです。例えば、グローバル企業のエクスパトリエットと呼ばれる中でもトップ層の幹部候補の人たちは、本国だけでなく世界中から採用されますが、その後は企業の経営戦略に沿って、次々にいろいろな国を転勤して回りながらキャリアを積んでいきます。退職するまで自国に戻ってくることがないこともあります。しかし、こういう働き方をする人たちは、どこの国にもそれほど大勢はいないわけです。一方、日本の場合は、今野先生の言葉を借りれば、総合職が肥大化しており、大勢の幹部候補の人たちを遅い選抜という形で引っ張って、あれこれの業務につかせながら競争させていますが、勝ち抜いた人はいいものの、勝ち抜かなかった人がどうなるかといったさまざまな問題があります。

寺澤 働く人の考え方も変わってきているから、やはり早めに切り分ける方がいいということでしょうか。

諏訪 いつ、どのように切り分けていくかというのは、一つの企業だけでは容易に決められないことで、それを可能にするシステムが社会全体でどう回っているかということが重要になってきます。欧米に行けば、そういうトップ層の中には経営学博士やPh.D.を持っているような人たちがたくさんいて、そういう高等教育機関で養成した人たちを企業が採用すると、非常に速いスピードで次から次へ負荷の重い仕事をさせながら選抜的昇進をさせていきます。こういうやり方を取れるかどうかです。教育期間も含めると大変な時間がかかります。かつ、日本の場合、今や45歳未満で働いている人は就業人口の半分もいなくなってしまったわけで、そういう若い人たちを思い切り伸ばすためにどうしていけばいいのか、ここも考えなければなりません。遅い選抜方式で、何かの仕事を3年やると、次の仕事をまた3年といった滞留期間つきでゆっくりしたペースでやっていると、人材としての旬の時代を過ぎてしまうからです。いずれにせよ、この選抜の仕方は企業ごとに違い、段階的な形になっていくと思いますが、企業としては、あらかじめキャリアのパースペクティブをある程度示せるようになる必要があるでしょう。新卒にしても、35歳ぐらいまでの転職組にしても、この会社に入ったら自分はどうなるのかを、ある程度見える形にしていくこと、それにそって会社と従業員が継続的にキャリア形成の摺り合わせを進めていけるようになることが、ジョブ型の選択に伴って求められることの一つだろうと思います。

寺澤 今野先生の言葉を借りれば、総合職の肥大化を抑えて、40代、50代になってからジョブ型の選択をするのではなく、早い時期からある種、選抜してジョブ型にして、そのときにキャリアのパースペクティブを示せるようになっていかなければならないということですね。

諏訪 それを示すとともに、企業としては、社員との間でいろいろなルートでの対話をしていかなければならないと思います。個々人に自分のキャリアを自律的に考えてもらった結果、優秀な人が出ていってしまうのは困りますから、優秀な人に自分たちの組織の中でやりがいを感じて伸びていってもらえるように、さまざまな形でキャリアの将来展望を見せていくことがよりさかんに行われていくのではないでしょうか。
例えば、1on1というのは、単に話し合えばよいのではなく、かなりの部分をキャリアに関して話し合うべきものですね。ところが、日本の従来のシステムだと、対話相手の部下たちが次にどこに異動するかは職場のボスである課長も部長もよくわからないわけです。さらに、欧米型のようにそのボスから採用されたり一本釣りされたりしたわけでもないので、1on1の当事者である上司も部下もお互いに選び合ったわけではないことがほとんどの日本型の人事だと、部下の側がどこまで本心を言っていいのか疑心暗鬼になりがちな事情もあります。1on1というのは外資系ではうまくいっていても、日本企業ではあまりうまくいかないとよく聞きますが、それは、会社側がキャリアのパースペクティブをはっきり示せ、それに沿って対処できる状態になっていないことが大きいのではないかと思います。

企業と個人は、間にジョブを置いて「賢い交渉人」になるべき

寺澤 今野先生、そこはいかがでしょうか。今、一般社員の人たちの多くは、キャリア自律しなさいと言われても「どうすればいいのか」と戸惑っているような状況ではないかと思います。

今野 全体的な流れとしては、いわゆる成果主義のようなものが1990年代以降浸透してきましたが、その意味は、企業と個人がお互いの間に仕事を置いてネゴし出したということです。それ以前なら、企業に長くいれば賃金が上がったのが、良い仕事をすれば賃金をたくさん支払う形に変わったわけです。評価制度の中に目標管理が入ってきて、真ん中にジョブを置いて管理職と部下が話をして、今期これだけの仕事をしましょうと一種の約束をする。それをクリアすればたくさん賃金を支払うけれど、クリアしなければあまり支払わないというように、少し契約的になってきているのです。
ですから、以前からそういう方向に向かってきてはいるのですが、そのときに、企業と社員はお互いに賢い交渉人でなければなりません。しかし、果たして、賢い交渉人になれているのかどうか。そこは昔から気になっているところです。交渉なのですから、労働力を買う側の上司は、何を買うのかを明確に提示できているか。労働力を売る側の部下は、自分は何をどのように売るのかをきちんと考え、適切な訓練を受けているか。それができているのが賢いということなのですが。

寺澤 成果主義が入ってきて以来、実はすでに企業と個人の関係はジョブを間に置いた契約的な関係になってきているということですね。今おっしゃった「賢い交渉人」というのは、重要なキーワードだと思います。今の働き方改革は、働き方を変えるといっても、働かせる側がどう制度を変えるかという話が中心になっているようなところがあります。私たちがアンケート調査を行うと、働く人たちの意識とは相当ギャップがあって、「働き方改革なんて自分たちには何も関係ない」というように思っている人も少なくないようです。そういう意味では、賢い交渉人になるために必要な情報などが、働く側の人たちにはまだ十分に提供されていない状況なのかもしれません。

今野 お互いが賢い交渉人になるためには、イコールの立場で交渉しないといけないのですが、今はまだそうなっていないと思います。それをイコールにするためにはどのように制度的に担保すればいいのかと考えているのですが、なかなか難しいですね。

寺澤 アメリカの場合だと、最初に会社と労働者の間で雇用契約を結んで、お互いの合意の上でいろいろな条件を決め、職務についてもジョブディスクリプションであらかじめ明確にしますが、日本ではそういうところが暗黙の了解のようになっていた部分がありました。
しかし、今のように雇用形態が多様になって、ジョブ型を選択するかどうかといったことになると、条件を明確化して、より契約的な関係になっていくことが求められるだろうと思います。それも、多様な働き方が出てきて、一律的な条件を当てはめることが難しくなっているので、企業と労働者の双方が賢い交渉人となって個別交渉をしていく方向に向かわなければならないということでしょう。実際に、日本でも、企業が働き方のパターンをたくさん用意しても、やはりそれに当てはまらない人が出てくるので、週3日だけ出社したい、定時で帰りたい、在宅でやりたいといった働き方を、給与を含めて、全て上司との個別交渉で決めるという企業が出てきています。

 

〈第3回に続く〉

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