第3回：行動評価のレガシーの壁をぶっ壊す！

人事制度のレガシーの壁を壊す

こんにちは、人事と戦略のコンサルタントをしている松本利明です。PwC、マーサー、アクセンチュアなどのプリンシパルを経て独立して9年になります。担当したコンサルティングはピュアな人事制度の取り組みもありましたが、9割以上が経営やビジネスの文脈に沿ったものです。300社以上の現場で一緒に汗を書きながら改革を進めてきましたが、令和になった今でも人事のレガシーという亡霊に取りつかれたまま、思考停止している日本企業の人事によくお会いします。例を出すと、『人材の「材」は「財」。社員は財産なので大事にしている』と言うのですが、実態は、財産運用ができておらず、その運用は普通預金程度。下手すると目減りしているという組織は結構あるものです。「財」という字を用いることで安心して思考停止。この壁を破りましょう。「財」と言うなら普通預金という放置プレーではなく、アセットマネジメントのように人財を考えることで、人材育成の確度とスピードが上がるタレントマネジメントの視点が見つかる。そんなヒントを300社以上の取り組みの中からご紹介していきます。

3回目は「行動評価」に焦点を当てます。

人事のレガシー3：　「客観的事実に基づき、事実は一つの評価項目のみで評価し、評価結果を論理的にフィードバックする」

レガシーを破る視点：「どうすれば良い結果を出せるかを常日頃、部下に指導するよう、管理職を教育する」

評価結果が自己評価より悪ければどんなに論理的に説明しても納得させるのは難しい

評価結果が自分が思っていたものより良ければ、誰でも納得します。評価に納得しないのは評価結果が自己評価より悪かった時です。「なぜ同じような結果なのにあいつの賞与の方が多いのか」「同じような結果なのになぜあいつはA評価で私はB評価なのか」「確かに結果は目標未達だが、取引先が破綻したのは私の責任ではない。後始末までやらされ手間や時間がかかったのに評価が落とされるのは納得いかない」「たまたま外れくじを引かされた。私の責任ではなく上司の管理責任ではないか」「具体的な指示や指導がなかったのに、結果が出ないのは自分の責任と言われても・・」というように、評価が低かった側にも何かしら言い分があります。

「一つの事実に全体の評価が引きずられる『ハロー効果』が発生しないように」、「評価基準を明確にするように」と人事の教科書には書いてありますが、現実には教科書通りにはいかない難しさがあります。評価制度は、以下のように、マネジメント上のさまざまな矛盾を含んでいるからです。

例えば、評価が決まるプロセスと、それを部下にいかに説明するか、というところにも難しさがあります。評価が決まる流れは、まず各自の評価結果を出し、それを最終的に会議で調整し、昇進や賞与などの最終評価を決定するというものです。このプロセスでは、ノーレイティングにしない限り、評価は当然、絶対ではなく相対的なものになります。上司が評価した結果と最終評価に差がでた場合、正直に「会議で調整の結果、私の評価と異なる最終評価になった」と言ってしまうと、部下の上司への信頼が失われてしまいます。とはいえ、理屈を無理やりつけても部下には見抜かれてしまうものです。

また、上司の愛情による評価の歪みが発生することもあります。「結果は出なかったけど一生懸命頑張ったので行動評価は高くつけたい。」「結果を出したけど私に従順でないから評価は調整したい」というような恣意的な要素を上司の頭から100%取り除くことは難しいからです。恣意が入った評価には当然無理が出ます。このように、評価のプロセスには矛盾がつきものです。

能力の評価に関する理屈・仕組みの面での矛盾もあります。一つのコンピテンシーが他のコンピテンシーに大きく影響することは多々あります。ある評価項目Aが高ければ他のB、Cも高いということは当然ありえます。能力ひとつひとつは独立しているものではなく、いつくかの能力が関連しあいながら伸びていくものです。企画力が高いのに分析力や発想力が低い、ということは考えづらいでしょう。しかし、評価の世界では能力ひとつひとつを、異なる客観的事実をもとに評価すべきとされており、現実との矛盾が生じるのです。

評価の仕組みについて詳細を取り上げるのは次回以降とし、今回はマネジメント上の矛盾を解決しながら現実的に評価の納得性を高める方法を解説します。

細かな指示や指導ではなく、どうすれば結果につながるかを伝えさせる

評価の納得性を高めるためには、上司と部下の期中の関わりの中で生まれる「信頼関係」が最も重要との意見もありますが、実はこれは誤りです。納得性のない評価をされてしまうと、どんなに強い信頼関係も簡単に崩壊してしまいます。

部下は「上司の指導に沿って仕事をしてきたのに、期待通りの評価がなされない」と感じると「騙された」「後出しじゃんけんされた」と思い、心を閉ざしてしまいます。
この問題は上司の指導の仕方を変えさせることで簡単に解決できます。もっというと「指示」をするのではなく「作戦」を伝えるようにするのです。

指示の前にアウトプットを示す

5W2H（なぜ、何を、いつ、どこで、どれだけ、どのように、いくらで）を伝えて仕事を期待通りに進められるのは、仕事内容への理解と能力が、上司と同じか、それ以上のレベルにある人だけです。

上司の「当たり前」と部下の「当たり前」は異なります。

重要なのは指示する前にアウトプットを具体的に示してあげることです。しかし、アウトプットを示さずに指示だけをしてしまう上司は少なくありません。上司の頭の中にアウトプットはあるのですが、これを示さず、いきなり具体的な作業を指示してしまうのです。

「カレーをつくるために、玉ねぎを弱火で3分間炒めてね」と指示をしても焦がしてしまう人もいるでしょう。ここで、焦がさないようにするためには、「弱火の定義」や「炒め方」の細かな指示することは本質的な解決にはなりません。「玉ねぎが飴色になるまで炒めてね」とアウトプットを示してあげた方が、うまくいく可能性は高まります。

細かな作業の指示（what）ではなく具体的なコツ(How)を示す

重要なのはアウトプットを示した上で具体的なコツ(How)を示すことです。例えば「オセロに勝つ」ことを指示するとします。オセロで勝つには「四隅」を取るのが一番のコツになります。しかしこの時、毎回毎回、目の前の相手の駒をひっくり返すことをだけに集中してしまっては、勝ちにつなげるのは難しいでしょう。しかし、実際のマネジメントの現場を見ると、「四隅を取る」というような、「勝つためのコツ」（How）を伝えるのではなく、「目の前の相手の駒をひっくり返す」というような細かな作業（What）を指示してしまっているケースが多く見られます。

例をみてみましょう。こちらの例は、市が主催するイベントで集客をする場面です。

上司「１週間であと20人のイベント参加者を集めなくてはいけないね」

部下「イベントの集客は初めてです。どうしたらいいのでしょうか」

上司「まずは最低でも１日5件は市民の自宅に訪問して、参加を呼びかけてみよう」

部下「なるほど！では、市民の自宅を訪問するためにはどうすればいいのでしょうか？」

上司「1日30件は電話かけてアポとらないと厳しいね」

部下「30件も！それは結構大変ですね。」

上司「そのためには電話先リストを毎日50件は用意しないといけない。留守の人もいるからね」

いかがでしょう。上司は「30件の電話」など具体的な指示を出しています。一見上司の指示には問題が無いように見えますが、これで部下が期待どおりの結果を出すことはできるのでしょうか。「一生懸命毎日50件のリストを作って30件電話しましたが、アポが平均4件しか取れませんでした。結果、集客は15名しかできませんでした」というように、一生懸命言われた作業はやるでしょうが、あとは運に任せるという状態になることも予想されます。また、「件数をこなすこと」が唯一の手段になってしまっているので、うまくいかなくなったときにも、「数を増やす」というプランしか描けなくなってしまうことも考えられます。なぜ、このようになってしまうのでしょうか。

原因として考えられるのは、上司が具体的に仕事の指示をするうちに、実際に作業をする場面が頭の中に浮かんでしまい、仕事を、より細かな「作業の指示」に因数分解してしまう、ということがあります。部下は上司の指示の目的や意図をわからないままに、さらに大量に細かい指示が降って来るので、頭の中の容量がオーバーフロー状態となってしまいます。こうなると部下は考えずにただ粛々と作業に没頭することになってしまいがちです。

「30件電話して5件のアポを取るため」の正しい「How」は50件のリストを用意することなのでしょうか。例えば、もっと良い方法として「過去のイベント参加者にあたり、参加しなくなった理由を聞き、それを解消することで参加してくれる可能性を高める」といったアプローチも考えられます。

「50件のリストは過去のイベントの参加者から集めるのがいいよ。PRや売り込みではなく『過去に参加していたのに今は参加していない理由を教えて欲しい』と言うとアポは取りやすい。30件ほどアポが取れたら、参加しなくなった理由を多い順番に整理して、傾向をとらえて、一緒にアプローチを考えましょう。参加しない理由を解消すれば、また参加してもらえる可能性が高いからね」などと上司が説明することができれば、部下も結果を出すためのコツ（How）を理解し、どうすれば結果を出せるかを自分自身で考えながら進めてくれるようになるでしょう。

細かく作業を指示するより、「うまくいくためのコツは何か」ということを、なんとか部下に伝えようと上司自身が考えられるようになれば、近視眼的な細かい大量の作業指示ばかり出してしまうといった事態も避けられます。

「なぜできないか」ではなく、「どうすればできるか」を考える

上司は部下が思うような結果を出せずにいたり、失敗したりした時は「なぜ？」と原因を追及してしまいがちです。上司は部下が失敗を繰り返さないようにしたいのでしょう。気持ちはよくわかりますが、実はこれは逆効果です。「なぜ？」は（悪い意味で）魔法の言葉です。一瞬で部下の思考を止め、言い訳モードにしてしまいます。

例えば「髭剃りの電池が切れたから、新しい電池と入れ替える」というように原因と結果と解決法がハッキリしていればいいのですが、現実の仕事は複雑にいろいろな要素が絡み合っていて「一つの原因」に辿りつくことは困難です。仮にその原因を解消しても次の課題がでてきたりして、もぐらたたき状態になるのが実際です。そうなると部下は自分で「解消しやすいこと」を原因だと考えるようになりますが、その原因をいくら解消しても本来のゴールに辿りつきません。こうなると部下は「上司の指示が悪い」と上司の指導方法に原因を求めるようになってしまいがちです。

実は、この問題の解決は簡単です。結果が出ないことに対して、「なぜ」ではなく、「どうすればできるか」「そのために上司はどのような支援をすればよいか」を問うようにすればよいのです。このように質問すると、思考が「不毛な原因探し」から、「どうすればゴールにたどり着くか」というものに切り替わるので、ゴールに向けて建設的で前向きな話ができるようになります。こうなると部下のモチベーションもあがり、ゴールに繋がらない無駄なプランや作業は考えないようになり、成果を出せる可能性も高まります。このようなやり方は、上司は「どのように部下を助ければリカバリーできるのか」を考えるようになり、部下の方でも主体的に問題解決の方法を考える習慣が生まれるので一石二鳥です。部下に主体的に目標達成に向けた行動を考えさせたければ「なぜ」ではなく、「どうすれば」を聞くことが正解です。実は外資系のマネジメントは全てこちらです。「なぜ」と詰めるより「どうすればできるか」を部下と上司が建設的に考えるのです。こうすることで、話し合いの場から「できない言い訳」や「上司の指導の不満」が減り、目標達成もぐっと近づきます。

部下がどうしても現状に縛られているようなら「現状の問題は全て解決したとして、どうすれば目標を達成できるか」と聞くと頭が「目標達成」に向けて切り替わります。これはソリューションフォーカスという心理学のアプローチで、海外では速くラクに結果につながる手法として浸透しています。「なぜ」と詰めている時間は結果に繋がらない不毛で無駄な時間で、互いの不信感に繋がります。アウトプットを示さず、細かな指示だけ与える方法は結果に繋がりにくく、評価結果の納得性を得ることは難しいのです。

【コツをきちんと伝えればリモート環境でも納得いく評価・指導・成果につながる】

現在はコロナ禍です。リモート環境でコミュニケーションが限られた中でのマネジメントにおいては、「成果・指示・コツ」をセットで伝えることがキーになります。リモートワークで目の前に相手がいないと、部下は上司に相談しにくくなります。うまくいっていないときはなおさらです。また、上司のほうでも心配になって指示を細かく出してしまいがちです。リモートワーク下では進捗管理はもちろん重要ですが、納期、タスクだけを計画に落としてもただの予定でしかありません。しかし、この予定に「コツ」を加えることによって、これが「作戦」に生まれ変わります。コツを掴み、作戦を握り、成果に繋がればおのずと評価の納得性は高まり、好循環が生まれます。

制度設計のテクニックに溺れるのではなく、本質に立ち返りましょう。行動評価は成果を出すための仕事の「コツ」や「チェックポイント」を可視化するという視点でつくることで、ハロー効果などの過去の評価の呪縛から逃れることができるようになります。接する時間が短い中で部下が成果を出し、成長に繋げ、評価の手間も省くことができるようになると思いますので、ぜひ取り組んでみてください。