第34回：「評価運用」の壁をぶっ壊す⑦　－KPIより頑張りを評価してほしい－

頑張りが評価されないと部下の心は離れていく

成果もプロセスも極力定量化・具体化することに異論をはさむ人はいないでしょう。定量化・具体化した指標は、「結果指標」と「プロセス指標」に区分されます。途中段階で結果指標を振り返り、よりよい結果につなげるためのチェックポイントである「プロセス指標」の達成度をみてPDCAを回す。確かに目標を達成するために理にかなっているようにみえますが、ここに盲点があります。
結果指標・プロセス指標ともあるタイミングでみた「結果」を示すものでしかなく、本人が「努力した」「頑張った」ことは含まれません。ここを評価するのは、「行動評価」の「達成思考」等のごく少数の項目だけです。
評価全体からみると、結果がほぼすべてで頑張りはわずかです。仮に職能制度のように頑張りを「情意」として評価していたとしても、情意評価は本人の期待以上の結果でないと納得してくれないですし、それこそ曖昧なグレーゾーンが広がるだけです。筋論として「結果につながらない努力や頑張りは無意味」と割り切ることは簡単です。ただ、それでは人の気持ちは“やりきれない”のです。
人は機械でなく心を持っています。コロナ禍等、想定外の変化への対応はもちろん、チャレンジやチーム・顧客へのサポート等の努力が評価されないとなると、やらなくなります。「頑張りを認めてくれない」評価は一瞬で社員の忠誠心や信頼感を壊します。結果、優秀な人材が辞めてしまったり、今まで通りのやり方で無難に過ごす人材を増やしてしまったり、マイナスの状態が加速されてしまうのです。

頑張りを「評価項目」に入れるから問題がややこしくなる

個々人によって、評価してほしいポイントは異なります。上司からするとムダな努力等、評価に値しないものもあるでしょうが、本人はいたって大事に思っていることがややこしさを増します。従って「会社や組織として評価する“頑張り”」を最初に決めてしまえばいいのです。後出しで頑張りを評価しても「聞いてないよ！」となり、必ず失敗します。当然、期により、認める頑張りは変わるものです。そのオペレーションを煩雑にせず、納得感を高めるのは人事の腕ですが、コツがあるので具体的に紹介します
プロセスの評価は勘所を押さえれば難しくありません。業績面は目標の期日と達成レベルだけでなく、達成するためのコツ、取り組む理由を指示に入れることで、どこまで出来て、何につまずいているかが分かります。従って、乗り越えるコツを指導すれば業績結果とプロセス評価に関する情報をお互い正しく認識できます。やっかいなのは、コミュニケーション、モチベーション、達成志向といったソフト面のプロセス管理です。こちらもいくつかのコツをつかむと向上します。
キーは評価してほしい「頑張り」とは具体的にどんなことか、その「解像度」を上げていくことです。ステップを追って解説します。

【ステップ1】どんな頑張りを評価してほしいのか、その中身の種類を具体的に集める

人により評価してほしい頑張りは異なります。だからといってすべての頑張りを評価するわけにはいきません。社員がどんな頑張りを評価してほしいのか、具体的に調査してみましょう。そうすると「お客様の満足度が高まった頑張り」「斬新で実用的なアイデアをひねり出した頑張り」「企画の中身を練り上げた頑張り」「最後まで諦めずにやり遂げた頑張り」等が挙がってきます。そのうち、声が多かったものからランキングをつけて整理し、現場長や経営陣に「今期、会社として評価する頑張り」を決め、表彰は会社が正式に認め評価することを示します。今までは会社から評価されない頑張りだと認識されていた「顧客満足度」「企画力」「アイデア力」等につき、正式に会社・組織として「評価する」と経営がメッセージを打ち出すのです。人は制度ではなく、実際に評価される方向に動きます。「お客様を大切に」と経営方針を打ち出しながら、実際には「売上トップ5」を表彰しているのであれば、社員たちは顧客対応よりも、売上数字を優先して行動します。そこで、「売上トップ5」にプラスして「ベスト企画賞」「斬新アイデア賞」「顧客満足度賞」を加え、売上以外にこれらも評価するという強いメッセージを打ち出すのです。表彰はみんなの前で実施し、「企画」「アイデア」「顧客満足」について社員同士の褒め合い、認め合いが生まれるようにします。

【ステップ2】評価する頑張りの中身を仕分けする

その頑張りを仕分けして評価・表彰するルールを決めます。

●表彰する
表彰は会社が正式に認め評価することを示します。今までは会社から評価されない頑張りだと認識されていた「顧客満足度」「企画力」「アイデア力」等につき、正式に会社・組織として「評価する」と経営がメッセージを打ち出すのです。人は制度ではなく、実際に評価される方向に動きます。「お客様を大切に」と経営方針を打ち出しながら、実際には「売上トップ5 」を表彰しているのであれば、社員たちは顧客対応よりも、売上数字を優先して行動します。そこで、「売上トップ5 」にプラスして「ベスト企画賞」「斬新アイデア賞」「顧客満足度賞」を加え、売上以外にこれらも評価するという強いメッセージを打ち出すのです。表彰はみんなの前で実施し、「企画」「アイデア」「顧客満足」について社員同士の褒め合い、認め合いが生まれるようにします。

●普段の会話に埋め込む
1on1等で上司と部下が「ベスト企画賞」「顧客満足度賞」について話すように組み込みましょう。すると、この賞についての会話が増え、結果、部下の脳は企画や顧客満足等、会社で認められる頑張りに向いていきます。「これが大事だよ！」というポイントを上司が部下に伝え続け、会話に組み込んでいき、頑張りが認められる組織文化にしていきましょう。

●評価制度にその項目を加える・ウエイトを上げる
必要に応じ、認める頑張りを評価項目に入れましょう。「達成志向」等、既に評価項目として存在する場合は、ウエイトを高めるとインパクトが変わります。中小企業であれば、臨機応変に評価項目を追加したり、ウエイトを変化させたりすることはやりやすいでしょう。実際、売上数値しか評価してこなかったため、管理者が部下を育成せず自ら売上確保に執着していたような企業が、管理職個人の売上達成度のウエイトをゼロにして、部下の目標達成に8割のウエイトを置き、管理職が自分の売上を部下に配分するようごまかしができないよう多面評価を導入した結果、3年で体質が変わり、管理職は部下を育てて組織目標を達成するようになりました。当然、変更当初は、経営や人事が管理職を徹底的にサポートしましたが、そのことが経営・人事の本気度と受け止められ、意識改革と組織全体の育成力向上に結びつきました。
当然、会社が評価する頑張りは、定期的にモニタリングを行い、適宜入れ替えましょう。同じ頑張りだけだとマンネリ化したり、その方向に極端に走りすぎたりするリスクが出てくるからです。社員から「アイデア力が認められるようになったので、次は企画の頑張りを評価してほしい」等、認めてほしい頑張りがレベルアップしていくような運営が望まれます。頑張りも、きちんと解像度を上げていくことで、今回紹介した方法以外でも、会社として認め、評価するアイデアは沢山でてくるものです。みんなが認めてほしい頑張りは意外とその局面で現場に必要なものばかりで、そこが評価されると現場の士気も向上します。

まとめ

頑張りの評価結果の納得感は、評価項目と運用の適正度よりも、「頑張りをちゃんとみてくれている“安心感”」です。ゆえに、人事は評価項目の精度化を行い、それを現場に徹底するのではなく、頑張りを経営と現場が納得できるようにする仕掛けと現場運用の神経回路を繋ぐことが大切です。
コツは「心」の納得に繋げる視点を持つことですが、心の納得という曖昧な言葉に逃げてしまうと悪循環の歴史が繰り返されるだけです。現場の本音を聞いても曖昧な意見しかでてこないので対処療法に流れがちになるので、心理学の視点で本音の解像度をあげることが要諦です。
キーは、「想像力」。「こうしたら納得し、動かざるを得ないな」という、性善説と性悪説の間の「性弱説」の視点で経営や現場の心の奥にある本音を想像し、どうしたら、その本音が「やらざるを得ないけど、やったらよかった」と変化していくかを捉え、操ることです。いい意味で人事に必要な「人ったらし」力を発揮していきましょう。